ADERA

think of industrial engineering, it's all about industrial engineering

Engineering Tools

Tampilkan postingan dengan label Manajemen Strategi. Tampilkan semua postingan
Tampilkan postingan dengan label Manajemen Strategi. Tampilkan semua postingan

CONTOH MATRIKS GRAND STRATEGY

  Jumat, November 02, 2012    


Matriks Grand strategy digunakan untuk mengetahui strategi bisnis yang tepat bagi perusahaan. Internal factor evaluation dan external factor evaluation merupakan dasar untuk mengetahui strategi bisnis dengan menggunakan metode ini yaitu sebagai berikut :




 

Pada gambar 4.4 diatas terlihat bahwa perusahaan berada pada posisi kuadran I yang berarti bahwa perusahaan mampu mengambil keuntungan dari peluang – peluang eksternal yang ada, sehingga perusahaan akan bersaing menggunakan strategi – strategi bisnis yang agresif. Adapun bentuk – bentuk strategi yang dapat digunakan pada kuadran I ialah sebagai berikut :

  1. Pengembangan pasar 
  1. Penetrasi pasar 
  1. Pengembangan produk 
  1. Integrasi ke depan 
  1. Integrasi ke belakang 
  1. Integrasi horizontal 
  1. Diversifikasi Konsentrik
Menurut David ( 2006 ) Perusahaan yang berada pada Kuadran I dalam Matriks Grand Strategy berada pada posisi yang sangat bagus. Jika perusahaan berkonsentrasi pada pada pasar saat ini, maka penetrasi pasar dan pengembangan pasar adalah pilihan yang sesuai, sedangkan jika berkonsentrasi pada produk yang dimiliki saat ini, maka strategi pengembangan produk adalah strategi yang sesuai. Tidaklah bijak untuk perusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu berkomitmen pada satu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi risiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan Kuadran I mampu mengambil keuntungan dari peluang eksternal dalam beberapa area, strategi kuadran I dapat mengambil risiko secara agresif ketika dibutuhkan.


Sumber bacaan :
  • Tugas Akhir ane
  • Buku manajemen strategis Fred R David, terbitan salemba empat

  

  4 Comments

MATRIKS SPACE

  Jumat, November 02, 2012    


Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (Strategic Position and Action Evaluation—SPACE Matrix), mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling cocok dengan organisasi tertentu. Sumbu untuk Matriks SPACE mewakili dua dimensi internal, yaitu kekuatan keuangan (financial strength—FS) dan keunggulan kompetitif (competitive advantage—CA) dan dua dimensi eksternal, yaitu stabilitas lingkungan (environmental stability— ES) dan kekuatan industri (industrial strength—IS). Keempat faktor ini adalah penentu yang paling penting dari keseluruhan posisi Strategis organisasi. Jelas ???
Jadi sebelum kita menentukan strategi apa yang cocok untuk perusahaan kita, maka kita perlu mengetahui posisi perusahaan dalam persaingan bisnisnya, setelah kita mengetahui posisi perusahaan maka baru kita dapat menentukan strategi – strategi apa yang cocok untuk diterapkan.
Menurut David (2006 ) Tahap yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut:
  1. Pilih serangkaian variabel untuk mendefinisikan kekuatan keuangan (FS),
    keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan
    industri (IS).
  2. Beri nilai yang berkisar antara 1 (terburuk) hingga 6 (terbaik) untuk
    masing-masing variabel yang membentuk dimensi FS dan IS. Beri nilai
    berkisar antara -1 (terbaik) hingga -6 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang membentuk dimensi ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buat perbandingan terhadap pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buat perbandingan dengan industri lain.
  3. Hitung nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang diberikan kepada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membagin}ra dengan jumlah variabel yang disertakan dalam dimensi tersebut.
  4. Tempatkan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA untuk sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE.
  5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan gambar titik basil pada X. Tambahkan dua nilai pada sumbu y dan gambar titik hasil pada Y. Gambar perpotongan dari titik xy yang baru.
  6. Gambar vektor arah dari titik asal Matriks SPACE melalui titik perpotongan yang baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.

 
Berikut ini contoh penyusunan matriks SPACE :


 
Dari hasil grafik matriks space di atas , kan keliatan tuh ada beberapa kuadran, nah masing – masing kuadran merepresentasikan strategi – strategi yang layak digunakan oleh perusahaan. Berikut ini penjelasannya masing – masing :

Ketika vektor arah perusahaan berlokasi di kuadran agresif (kuadran kanan atas) dari Matriks SPACE, organisasi berada pada posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya guna (1) memanfaatkan peluang eksternal, (2) mengatasi kelemahan internal, dan (3) menghindari ancaman eksternal. Dengan demikian, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal, atau strategi kombinasi semuanya bisa layak digunakan, tergantung pada kondisi spesifik yang dihadapi perusahaan.
Vektor arah dapat muncul di kuadran konservatif (kuadran kiri atas) dari Matriks SPACE, yang mengimplikasikan untuk tetap berada dekat dengan kompetensi dasar perusahaan dan tidak mengambil risiko yang berlebihan. Strategi konservatif sering kali memasukkan penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi konsentrik.
Vektor arah mungkin berlokasi di kiri bawah atau kuadran defensif dari Matriks SPACE, yang menyarankan bahwa perusahaan seharusnya berfokus pada memperbaiki kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Strategi defensif mencakup retrenchment, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi konsentrik.
Akhirnya, vektor arah dapat berlokasi di kanan bawah atau kuadran kompetitif dari Matriks SPACE, mengindikasikan strategi kompetitif. Strategi kompetitif mencakup integrasi ke belakang, ke depan, dan horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; pengembangan produk; dan joint venture.
Masing – masing pengertian jenis – jenis strategi diatas , seperti penetrasi pasar, diversifikasi dan sebagainya bisa dilihat pada postingan di manajemen pemasaran ya gan :

Semoga manfaat ya....

Sumber bacaan :
  • Manajemen stategis Fred R David, salemba empat
  • Tugas akhir ane .. hehe

  

  5 Comments

MATRIKS SWOT

  Kamis, November 01, 2012    


Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman ( Strengths-Weakness-Opportunities-Threats — SWOT Matrix ) adalah alat yang dapat membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: SO (kekuatan-peluang —
strengths-opportunities), WO (kelemahan-peluang — weaknesses-opportunities), ST (kekuatan-ancaman — strengths-threats), WT (kelemahan-ancaman — weaknesses-threats). Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik — dan tidak ada pencocokan yang terbaik.

Coba perhatikan contoh pencocokan dalam matriks SWOT dibawah ini :

 
Dari matriks SWOT ini akan dapat tercipta beberapa pilihan strategi persaingan, yaitu :

 Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Ini adalah posisi perusahaan yang sangat baik, dimana semua pimpinan organisasi akan mengarahkan organisasinya menuju ke kondisi yang memungkinkan mereka untuk menerapkan strategi SO, setelah sebelumnya menggunakan strategi WO, ST dan WT.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Terkadang perusahaan memiliki peluang yang baik, namun karena kelemahan yang dimilikinya , dia tidak dapat memanfaatkan peluang tersebut menjadi sebuah keuntungan. Misalanya, terdapat permintaan yang cukup besar terhadap motor matic di pasaran, namun karena tidak memiliki kemampuan untuk memproduksi motor matic, maka perusahaan menjalin joint venture atau kerjasama dengan perusahaan lainnya dalam memproduksi motor matic, joint venture tadi adalah bentuk penerapaan strategi WO ini.
Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Contoh dari strategi ST terjadi ketika Texas Instruments menggunakan departemen legal yang sangat bagus (kekuatan) untuk menagih hampir $700 juta untuk kerusakan dan royalti dari sembilan perusahaan Jepang dan Korea yang melanggar paten untuk memory chip semikonduktor (ancaman). Perusahaan pesaing yang meniru ide, inovasi, dan produk yang dipatenkan adalah ancaman utama di banyak industri. Hal ini masih menjadi masalah utama perusahaan AS yang menjual produknya di Cina.
Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak aman. Kenyataannya, perusahaan seperti itu mungkin harus berusaha bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau memilih likuidasi.

 Berikut ini adalah contoh penyajian matriks swot yang sistematis :

 

 Perhatikan bahwa Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel. Seperti ditunjukkan, ada empat sel faktor kunci, empat sel strategi, dan satu sel yang selalu dibiarkan kosong (sel di kiri atas). Empat sel strategi, yang diberi nama SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci, diberi nama S, W, O, dan T. Ada delapan langkah yang terlibat dalam membuat Matriks SWOT:
  1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.
  2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.
  3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.
  4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.
  5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi SO dalam sel yang ditentukan.
  6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi WO dalam sel yang ditentukan.
  7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi ST dalam sel yang ditentukan.
  8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi WT dalam sel yang ditentukan.
Tujuan dari masing-masing alat pencocokan di Tahap 2 adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam Matriks SWOT akan dipilih untuk implementasi.

 
Semoga bermanfaat ….

 Sumber bacaaan : Manajemen Strategis - Fred R David, terbitan salemba Empat 

  

  3 Comments

PEMBOBOTAN MATRIKS IFE & EFE

  Kamis, November 01, 2012    


Setelah kita mengetahui langkah – langkah penyusunan matriks IFE & EFE, ada beberapa pertanyaan yang sering ditanyakan yaitu , bagaimana caranya menentukan jumlah bobot dengan mudah dan terukur agar menghasilkan bobot yang sesuai dengan ketentuan pada matriks IFE & EFE.
Untuk menjawab pertanyaan tersebut berikut ini langkah-langkah sederhana menyusun matriks EFE & IFE yang mudah dan terukur dengan jelas.
Dalam pembobotan baik untuk analisa internal maupun analisa eskternal, jumlah pembobotan di dalam matriks harus sama dengan 1. Oleh karena itu proses pembobotan dilakukan melalui langkah – langkah berikut :
  1. Berikan bobot terlebih dahulu ( bobot awal ) dengan skala yang terukur , adapun skala bobot tersebut yaitu ; bobot 1 ( tidak penting ) , bobot 2 ( kurang penting ) ,bobot 3 ( penting ), bobot 4 ( sangat penting ).
  1. Bobot yang ditulis ke dalam matriks disebut bobot relatif, yang merupakan hasildari hasil pembagian antara bobot ( awal ) dengan jumlah bobot ( awal ) keseluruhan pada langkah 1 diatas.
Bobot ditentukan berdasarkan industri ( industry based ), sedangkan rating ditentukan didasarkan kepada perusahaan ( company based ). Pada Matriks IFE Faktor kekuatan dapat diartikan sebagai atribut internal yang membantu dalam pencapaian tujuan perusahaan, sedangkan kekuatan utama merupakan kompetensi unik yang dimiliki oleh perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing. Sebaliknya faktor kelemahan merupakan atribut internal yang berbahaya bagi perusahaan dalam mencapai tujuan, sedangkan kelemahan utama merupakan atribut yang menjadi focus perbaikan terbesar perusahaan agar tidak mengalami banyak kerugian.

 Tabel dibawah ini menunjukkan proses penyusunan matriks IFE , berlaku juga untuk EFE :


Tabel 4.3 adalah hasil final dari matriks IFE, nah sekarang terjawab dari mana angka 0,1 hingga 0,13 pada tabel final ( tabel 4.3 ) tersebut. sederhana bukan ? , pertanyaan ini pernah ditanyakan oleh dosen penguji ane gan waktu sidang tugas akhir ... semoga bermanfaat ya....
 

  

  8 Comments

MATRIKS EFE ( EXTERNAL FACTOR EVALUATION )

  Kamis, November 01, 2012    


Matriks Evaluasi Faktor Eksternal atau EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Menurut David ( 2006 ) Matriks IFE dapat disusun dengan lima tahapan, yaitu :
  1. Tuliskan faktor eksternal seperti diidentifikasi dalam proses audit eksternal. Tuliskan beberapa faktor yang mencakup peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tuliskan peluang lebih dahulu dan kemudian ancaman. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan presentase, rasio dan angka komparatif.
  2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 ( tidak penting ) hingga 1,0 ( sangat penting ) untuk masing – masing faktor. peluang sering kali diberi bobot yang lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot yang tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Penjumlahan seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
  3. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing – masing faktor guna mengindikasikan tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon perusahaan di atas rata – rata, 2 = respon perusahaan rata – rata, dan 1 = respon perusahaan buruk. Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1,2,3, atau 4.
  4. Kalikan masing – masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing – masing variabel
  5. Jumlahkan rata – rata tertimbang untuk masing – masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi.

     
Berapa pun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks EFE, total rata – rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata – rata 2,5. Total rata – rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan strategi perusahaan saat ini tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dalam kata lain, strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal.

  

  4 Comments

MATRIKS IFE ( INTERNAL FACTOR EVALUATION )

  Kamis, November 01, 2012    

Matriks Evaluasi Faktor Internal atau IFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi kekuatan serta kelemahan utama perusahaan dengan cara menganalisa faktor – faktor audit internal. Menurut David ( 2006 ) Matriks IFE dapat disusun dengan lima tahapan, yaitu :
  1. Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal yang mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan presentase, rasio dan angka komparatif.
  1. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 ( tidak penting ) hingga 1,0 ( sangat penting ) untuk masing – masing faktor. Jumlah pembobotan harus sama dengan 1.
  2. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing – masing faktor guna mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama ( peringkat 1 ) , atau kelemahan minor ( peringkat 2 ) kekuatan minor ( peringkat 3 ), atau kekuatan utama ( peringkat 4 ). perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. 
  3. Kalikan masing – masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing – masing variabel
  4. Jumlahkan rata – rata tertimbang untuk masing – masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi.
    Berapa pun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks IFE, total rata – rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata – rata 2,5. Total rata – rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.

 Baca juga : cara menentukan pembobotan pada matriks IFE & EFE

  

  1 Comment

PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI

  Kamis, November 01, 2012    

Pengertian Manajemen strategi ( strategic management ) menurut Jauch adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Proses manajemen strategis ialah cara dengan jalan mana para perencana strategi menentukan sasaran dan mengambil.

Manajemen strategi juga disebut sebagai suatu proses. Proses adalah arus informasi melalui beberapa tahap analisis yang saling terkait menuju pencapaian suatu tujuan atau cita-cita. Dalam proses manajemen strategi arus informasi mencakup data historis, data saat ini, dan data ramalan tentang operasi dan lingkungan bisnis. Tujuan dari proses manajemen strategi ini adalah formulasi dan implementasi strategi yang bekerja kearah pencapaian misi jangka panjang dan sasaran jangka pendek perusahaan.

 

           
Menurut David ( 2006 ) proses manajemen strategis dapat diuraikan sebagai pendekatan yang obyektif, logis, sistematis untuk membuat keputusan besar dalam suatu organisasi. Proses ini berusaha untuk mengorganisasikan informasi kualitatif dan kuantitatif dengan cara yang memungkinkan keputusan efektif diambil dalam kondisi yang tidak menentu. Sedangkan menurut prosesnya, manajemen strategis terdiri dari tiga tahap: perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
Memandang manajemen strategik sebagai suatu proses mempunyai beberapa akibat antara lain:
  1. Perubahan salah satu komponen akan mempengaruhi beberapa atau seluruh komponen lainnya.
  2. Proses pembuatan penerapan dan evaluasi strategi merupakan suatu proses yang berurutan.
  3. Perlunya membuat umpan balik setiap awal tahun proses.
  4. Sistem manajemen strategi merupakan suatu sistem yang dinamis dimana kondisi dan situasi yang secara berkala akan mempengaruhi hubungan antar aktivitas dalam manajemen strategi.
gambar :  http://www.tjohncollege.com/img/chess.jpg 

Sumber : Naskah TA ane :)

  

  6 Comments

PERUMUSAN STRATEGI KOMPREHENSIF

  Kamis, November 01, 2012    

Kerangka Kerja Perumusan Strategi Komprehensif yaitu kerangka kerja yang dapat dapat mempermudah penyusun alternative – alternative berdasarkan informasi dasar yang diperoleh dari perusahaan. kerangka kerja perumusan tersebut terdiri dari tiga tahapan,dimana masing – masing tahapan memiliki teknik dan alat – alat analisis yang berbeda – beda. Adapun ketiga tahapan tersebut yaitu ; Tahap Input, Tahap Pencocokan dan Tahap Keputusan.

  1. Tahap I : Tahap Input

    Tahap I dari kerangka kerja perumusan strategi terdiri dari Matriks IFE ( Internal Factor Evaluation ) atau Matriks EFE ( Eksternal Factor Evaluation ) analisa Analisa Lingkungan Internal dan Matriks Analisa Lingkungan Eksternal. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan dalam perumusan strategi pada tahapan berikutnya.

  2. Tahap II : Tahap Pencocokan

    Tahapan ini fokus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan mencocokkan factor eksternal dan internal kunci. Tahap pencocokan kerangka kerja strategi ini terdiri dari tiga teknik, yaitu Matriks SWOT ( Strengths Opportunities Weakness Threats ), Matriks SPACE
    ( Strategic Position and Action Evaluation) dan Matriks Grand Strategy. Tahap I atau tahap input merupakan dasar informasi dalam analisa di tahap II ini. Tahapan ini dikerjakan dengan cara mencocokkan peluang dan acaman dari faktor eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal guna menghasilkan alternative strategi yang efektif. Strategi yang menggunakan kekuatan guna memanfaatkan peluang dianggap sebagai strategi yang menyerang, sedangkan strategi yang menggunakan / memperbaiki kelemahan guna menghindari ancaman disebut sebagai strategi bertahan.

  3. Tahap III : Tahap Keputusan

    Tahap keputusan merupakan tahap akhir dari kerangka penyusunan strategi. Untuk menyelesaikan tahapan ini digunakanlah teknik QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix ) sebagai teknik tunggal untuk memutuskan pilihan strategi yang dipilih setelah melalui tahap input dan pencocokan sebelumnya.

    QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk memutuskan strategi yang akan digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternative-alternatif strategi yang ada. Perhitungan QSPM didasarkan kepada input dari bobot matriks internal ekternal, serta alaternatif strategi pada tahap pencocokan.

Pustaka :

David, Fred R, 2006, Manajemen Strategis , Edisi Sepuluh, Salemba Empat, Jakarta

  

  2 Comments

QSPM-Quantitative Strategic Planning Matrix

  Rabu, Oktober 31, 2012    

QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk memutuskan strategi yang akan digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternative-alternatif strategi yang ada. Perhitungan QSPM didasarkan kepada input dari bobot matriks internal ekternal, serta alaternatif strategi pada tahap pencocokan.

Pada kerangka perumusan strategi komprehensif QSPM menggunakan input dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi. Yaitu, Matriks EFE SWOT, Matriks IFE, yang membentuk Tahap 1, digabung dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE, Matriks Grand Strategy, yang membentuk dalam Tahap 2, memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membuat QSPM ( Tahap 3). QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Seperti alat analisis perumusan-strategi lainnya, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.

Format dasar dari QSPM diilustrasikan dalam Tabel 2.6. Perhatikan bahwa kolom kiri dari QSPM terdiri atas faktor internal dan eksternal kunci (dari Tahap 1), dan baris atas terdiri atas alternatif strategi yang layak (dari Tahap 2).

Secara spesifik, kolom kiri QSPM terdiri atas informasi yang didapat langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Pada kolom yang berdekatan dengan faktor keberhasilan kunci, masing-masing bobot yang diterima oleh setiap faktor dalam Matriks EFE dan Matriks IFE dicatat.

Baris atas QSPM terdiri atas alternatif strategi yang diturunkan dari Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy. Alat pencocokan ini biasa menghasilkan alternatif strategi yang mirip. Tetapi, tidak semua strategi yang disarankan oleh teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM. Penyusun strategi harus menggunakan penilaian intuitif yang bagus untuk memilih strategi yang akan dimasukkan dalam QSPM.

Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. Jumlah set alternatif strategi yang dimasukkan dalam QSPM bisa berapa saja, jumlah strategi dalam satu set juga bisa berapa saja, tetapi hanya strategi dalam set yang sama dapat dievaluasi satu sama lain. Sebagai contoh, satu set strategi dapat mencakup diversifikasi konsentrik, horizontal, dan konglomerat, sementara set lainnya dapat memasukkan penerbitan saham dan penjualan divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan. Dua set strategi ini sangatlah berbeda, dan QSPM mengevaluasi strategi hanya dalam satu set.


 

Tabel 2.6 Contoh Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

ALTERNATIF STRATEGI

Faktor Kunci          Bobot
Strategi 1
Strategi 2
Strategi 3

Faktor Eksternal Kunci

Ekonomi

Politik/Hukum/Pemerintah

Sosial/Budaya/Demografi/Lingkungan

Teknologi

Kompetitif

Faktor Internal Kunci

Manajemen

Pemasaran

Keuangan/Akuntansi

Produksi/Operasi

Penelitian dan Pengembangan

Sistem Informasi Manajemen

Sumber : David ( 2006 )

Menurut David (2006 ) Adapun langkah – langkah pengembangan QSPM ialah sebagai berikut :

Langkah 1

Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatanl kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara langsung dari Matriks EFE dan IFE. Minimum sepuluh faktor keberhasilan kunci eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan kunci internal harus dimasukkan dalam QSPM.

Langkah 2

Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang ada pada Matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal.

Langkah 3

Evaluasi matriks Tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alter-natif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi-strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang independen jika memungkinkan.

Langkah 4

Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores—AS) didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores—AS) ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci, satu pada suatu saat tertentu, dan mengajukan pertanyaan, "Apakah faktor ini memengaruhi pilihan strategi yang dibuat?" Jika jawabannya ya, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik, Nilai Daya Tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi untuk mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan di atas jawabannya adalah tidak, mengindikasikan bahwa faktor kunci tersebut tidak memiliki dampak terhadap pilihan spesifik yang dibuat, dengan demikian tidak perlu berikan bobot terhadap strategi dalam set tersebut. Gunakan tanda minus untuk mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut tidak memengaruhi pilihan strategi yang dibuat. Catatan: Jika Anda memberikan nilai daya tarik (AS) untuk satu strategi, kemudian berikan nilai AS untuk yang lainnya. Dalam kata lain, jika satu strategi mendapat minus, maka yang lainnya pada baris yang sama harus mendapat minus juga.

Langkah 5

Hitung Total Nilai Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Scores—TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (Langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik (Langkah 4) dalam masing-masing baris. Total Nilai Daya Tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat).

Langkah 6

Hitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik. Tambahkan Total Nilai Daya Tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat memengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik dari set alternatif strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesukaan relatif dari satu strategi di atas yang lainnya.

Sumber : David, Fred R, 2006, Manajemen Strategis , Edisi Sepuluh, Salemba Empat, Jakarta

  

  5 Comments

KASTRAT UKM PP POLINES

  Jumat, Maret 02, 2012    

ini mungkin menjadi tahun ketiga bagi saya untuk berbagi sedikit ilmu tentang manstra kepada adik - adik di ukm pp politeknik negeri semarang.
ya memang hanya sedikit karena terlalu banyak juga tidak baik ( lhoo.. (^&%^&$# ) hehe
iseng sambil berandai - andai besok coba saja kalo tidak ada beban pekerjaan yang menumpuk bisa jadi besok akan kita habiskan dengan muter - muter kampus tembalang, tempat merajut masa lalu dimana peluh dan keluh bergumul dalam harap ( halaaaah... bahasanya GAOL :D )



yang tepat adalah beranda- andai jikalau besok flashdisk rusak dan file powerpoint tidak bisa dibuka, kacau balaulah semuanya. aku tak berminat menjelaskannya menggunakan papan tulis macam pak guru sajo. nah kepikiran sudah kta simpan ini file di internet biar kalau nanti fd rusak kita bisa download dari sini. tenang jadinya
selamat malam, dan selamat tidur
seruni 1 / 2 maret 2012



KASTRAT UKM PP
View more PowerPoint from ade


Semoga bermanfaat, budayakan silaturahmi dengan meninggalkan komentar anda

  

  1 Comment

Langganan: Komentar (Atom)